Para los historiadores del siglo XX sigue siendo un tema apasionante investigar sobre las causas de la Primera Guerra Mundial. Cuáles serían los motivos que pudieron haber impulsado a los distintos países a involucrarse en este conflicto; y existen muchas evidencias para sostener que la causa de esta guerra no radicó en el temor, sino que la única y gran culpable del conflicto fue Inglaterra, que con su ambigua participación en los tratados instó a la Triple Alianza a una invasión que tal vez no se habría perpetrado de haber sabido que el Reino Unido le declararía la guerra si Bélgica era atacada. Pero, ¿por qué el ministro de relaciones exteriores inglés nunca dijo claramente que su país entraría en el conflicto si Bélgica era invadida?

Otro hecho histórico. Treinta años más tarde, refiriéndose a los motivos que desencadenaron la Guerra Fría, Stalin afirmó que la expansión de la Unión Soviética por Europa del Este fue provocada por la ambigüedad del gobierno norteamericano durante las conferencias de guerra, pues Truman nunca dejó claro si les permitiría participar del reparto final. Frente a este hecho nos podemos preguntar: ¿qué pudo haber llevado al presidente de Estados Unidos a dicha ambigüedad?

Analizando estas dos historias, surgen algunas interrogantes: ¿la ambigüedad es siempre involuntaria?, ¿qué rol cumple la comunicación tanto en el devenir histórico como en el de las organizaciones? Ahora se tiene argumentos válidos para asegurar que la ambigüedad estratégica es un elemento fundamental en la comunicación organizacional.

Eric Eisenberg en el artículo titulado: “la ambigüedad como estrategia en la comunicación organizacional”, argumenta que mientras muchos profesores e investigadores de la teoría de las organizaciones defienden la claridad como elemento esencial, un examen crítico de los procesos comunicativos muestra que ésta no es ni normativa ni esencial para la efectividad individual y grupal. En efecto, las personas en las organizaciones responden a distintas situaciones y objetivos -muchas veces de confrontación y conflictivos- y las estrategias utilizadas para alcanzarlos no siempre carecen de ambigüedad ni se esfuerzan por minimizarla sino que más bien parecen recurrir a ella pues la ambigüedad en las organizaciones promueve la diversidad unificadora, facilita los cambios, amplía las atribuciones existentes y preserva posiciones privilegiadas.

En el pasado se prestaba poca atención al rol de la cognición, ahora se entiende que los participantes de una organización son personas pensantes con metas individuales e identificables. Antes, se solía estudiar la comunicación como un fenómeno aislado, las investigaciones recientes la abordan directamente en cuanto proceso interno de las organizaciones, cambio que responde al énfasis que ha tomado el estudio de la cultura y el simbolismo organizacional donde habilidades como el lenguaje y el dramatismo, han adquirido un significado central en desmedro de la mera capacidad de análisis de datos, y en que claridad y seguridad han perdido importancia a la hora de lograr objetivos individuales.

Según Pascale y Athos (1981, p. 102) “la comunicación explícita es una asunción cultural; no es un imperativo lingüístico. Los ejecutivos experimentados desarrollan la habilidad de variar su lenguaje desde lo explícito a lo indeterminado dependiendo de la lectura de la otra persona y la situación”. En este enfoque de metas múltiples, la comunicación es un instrumento para la construcción y mantenimiento de la autoimagen, facilita las relaciones interpersonales, los avances y la innovación.

La comunicación organizacional es el proceso a través del cual ocurre la comunicación y no algo que sucede en las organizaciones. Un problema al que se debe enfrentar todo miembro de una organización es el de compatibilizar el ser entendido, no ofender a los otros y mantener la imagen personal. Para ello, suelen utilizarse muchas y variadas estrategias que van desde guardar silencio hasta evitar la interacción y cambiar el tema; sin embargo, hoy se sabe que una estrategia clave en las organizaciones es la ambigüedad. A este respecto, cabe preguntarse: ¿qué es la ambigüedad estratégica?

A este respecto veamos cuáles son los aspectos y beneficios de la ambigüedad estratégica en una organización:

1. El lenguaje, la percepción y el conocimiento son interdependientes, pues el conocimiento de la realidad -que suele estar ocasionado por la percepción, el lenguaje y la memoria- es resultado de ir más allá de la información dada y su interacción con el contexto y los conocimientos preexistentes. En este sentido la visión crítica no considera la ambigüedad como un problema.
2. Toda acción debe ser vista como potencialmente comunicativa y el contexto como la clave del significado. En este enfoque cabe perfectamente el estudio de la ambigüedad como estrategia, cuyo significado se relaciona estrechamente con las interrelaciones del contexto.
3. La ambigüedad ha sido vista a partir de varios niveles que van desde la falta de directrices hasta la descalificación y falta de claridad. A este respecto parece interesante destacar que, mientras la claridad se asocia directamente con el mensaje, la ambigüedad es vista como producto de la interacción entre emisor y receptor, relacionándose con el éxito del primero en transmitir un mensaje que sea claramente interpretado por el segundo.
4. La ambigüedad depende de la percepción del receptor y puede darse en distintos grados. Aunque generalmente es provocada por una frase incompleta o bien por falta de información, es interesante constatar que lo que para algunos parece ambiguo –como por ejemplo una frase incompleta- para otros puede resultar clarificador. De ahí que los estudiosos de la ambigüedad afirmen que ésta depende de la percepción y tiene un importante componente psicológico, según el cual una situación en que se utilice deliberadamente la ambigüedad como estrategia puede ir acompañada de una baja percepción de ambigüedad y viceversa. Ahora bien, no toda la comunicación es estratégica y algunas veces el mensaje es ambiguo simplemente porque el emisor no sabe comunicar.
5. El aspecto fundamental de la ambigüedad estratégica es que promueve la diversidad unificadora. En toda organización es deseable que exista un balance entre el todo y las partes, las metas comunes y los objetivos individuales. No obstante, parece importante no dejar que los objetivos comunes se encuadren perfectamente con las metas individuales pues de este modo se promueve la creatividad y la flexibilidad, así como la capacidad de adaptación. Al contrario de lo que se ha dicho tradicionalmente esa tensión entre lo individual y lo colectivo no se resuelve siempre a través del consenso sino muchas veces mediante estrategias que manejen y preserven las diferencias -como por ejemplo la entrega de valores por medio de símbolos cuya lectura, al permitir múltiples interpretaciones, provoca a la vez un sentimiento de unidad-. Es aquí donde cobra particular relevancia la ambigüedad estratégica que, al inducir a distintos puntos de vista, aparece como un instrumento ideal en misiones relacionadas con la búsqueda de nuevas metas, así como en la planificación.
6. La ambigüedad estratégica, puede usarse para intentar acuerdos en torno a conceptos abstractos que no necesiten especificaciones concretas, siendo labor del líder procurar el lenguaje y los símbolos adecuados para mantenerse en ese estado de abstracción que permita múltiples interpretaciones pero que a la vez sea significativo para todos, asunto muy útil a la hora de trabajar con los valores de la organización.

En resumen, se puede afirmar que los líderes efectivos usan la ambigüedad estratégica para impulsar la creatividad y evitar la aceptación de una realidad organizacional ya establecida, siendo la vaguedad del lenguaje esencial para evitar discusiones. Finalmente, cuando es necesario emitir un documento que represente la opinión de múltiples individuos con puntos de vista distintos, la ambigüedad e imprecisión ayuda a mantener la apariencia de ser una voz común.

Por otra parte se ha descubierto que la ambigüedad estratégica promueve el logro de objetivos individuales y organizacionales, lo que queda de manifiesto en varios aspectos: en primer lugar, facilita los cambios. En efecto, el hecho de tener metas expresadas con cierta ambigüedad permite la adaptación y la flexibilidad -lo que cobra especial importancia en ambientes turbulentos- pues permite la continuidad de la organización en el tiempo. Un ejemplo de esta situación se observó cuando los viajes aéreos reemplazaron a los marítimos en la ruta entre Estados Unidos y Europa, donde las líneas de cruceros que no quebraron fueron las que, además del transporte, se plantearon como capaces de entregar confort y entretenimiento, reflejando el aporte creativo de sus miembros. En este sentido resulta fundamental qué metáfora decide utilizar la organización para vender su imagen pues es muy distinto plantearse como una organización militar en que sólo se reciben órdenes a hacerlo como una familiar en que cada uno puede aportar. Lo anterior no implica que para que haya innovación sólo debe haber ambigüedad, pues se entiende que hace falta tecnología y capacidades personales que tiendan a ello.

En segundo término, la ambigüedad estratégica promueve las relaciones interpersonales; en efecto, una situación ambigua exige que los miembros de una organización deban hacer una puesta en común para descubrir el mensaje, provocando especial cercanía el hecho que emisor y receptor caigan en la cuenta que han tenido la misma percepción.

Un tercer aspecto que conviene destacar es que la ambigüedad estratégica ayuda a mantener posiciones privilegiadas así como a ampliar las atribuciones de los miembros de una organización. A este respecto la ambigüedad puede ser inclusiva o exclusiva dependiendo de si integra al individuo en el grupo privilegiado o bien lo segrega de él.

Para llevar el tema de la ambigüedad estratégica al campo de la investigación experimental se ha trabajado con las relaciones formales e informales internas y externas de las organizaciones (especialmente entre superiores y subordinados), refiriéndose las formales internas a la entrega de reglas que generalmente se dan por escrito, mientras las informales se han relacionado más bien con conversaciones que se mantienen en el ámbito de lo no establecido. Respecto de las relaciones externas, tienen lugar a raíz de las campañas publicitarias, el marketing o las relaciones entre organizaciones, plano en que -al igual que en las relaciones formales internas- las directrices suelen estar escritas y, por lo tanto, son susceptibles de análisis crítico y retórico. Finalmente, en las relaciones externas informales, propias de las relaciones ínter organizacionales, la ambigüedad adquiere un carácter interpersonal, surgiendo la dificultad de encontrar límites y aunar lealtades.

En conclusión, dependiendo del contexto de comunicación elegido para el estudio, los teóricos se han centrado en tres cuestiones básicas: qué factores influyen en la formación de metas interactivas, cómo las personas en las organizaciones intentan lograr sus metas a través de la comunicación y cómo las diferentes estrategias de comunicación son interpretadas dentro y fuera de la organización.

Ahora bien, es fácil imaginar los problemas éticos que pueden derivar del mal uso de la ambigüedad; sin embargo, a la hora del análisis, tanto la ética como la eficacia de una estrategia de comunicación son relativas a las metas y valores del comunicador en cada situación. En efecto, el uso de la ambigüedad no es ni bueno ni malo ni efectivo o poco efectivo; una estrategia es ética dependiendo de los fines para los que es usada, así como su efectividad dependerá de las metas del comunicador.

Entonces, podemos darnos cuenta que la comunicación -componente útil y diario de la actividad humana- es muy rica, versátil, dinámica, sencilla y compleja a la vez, y depende de las mismas personas, de sus intenciones (para el bien o el mal), de su formación, de su integridad. Teniendo claro este tema, podríamos decir que el buen gobierno de una organización (de personas) debe buscar el orden interno (el más importante) y externo de sus integrantes, debe considerar que las personas viven de acuerdo al espacio y en el tiempo, que lo más importante es fomentar la formación personal y profesional, y debe haber una buena comunicación interpersonal (veraz, sincera, frontal), porque ahora se suele dar más crédito a los “sistemas” informáticos, fríos, que se equivocan con facilidad porque dependen de las personas, que no dan justificaciones; se da credibilidad al rumor malo, al chisme y se escucha poco o simplemente se ignoran las conversaciones, el diálogo sobre todo cuando se quieren obtener beneficios personales, perjudicar a alguien o “quedar bien” frente a los demás.

El gobernar pensando siempre en formar personas, “cuadros”, implica asumir que esto llevará a tener personas participativas, creativas, críticas (constructivas), con opiniones que coincidan o que sean diferentes, pero siempre dispuestas a ayudar y contribuir al bien común; implica que todos estarán abiertos al cambio y a seguir mejorando.

Un buen gobernante, sabe que las normas o reglas solo consiguen el orden externo y no hacen a las personas virtuosas, es la formación y práctica de las virtudes las que contribuyen al perfeccionamiento de los seres humanos, de las organizaciones y solo así conseguiremos que el cumplimento de normas y reglas -siempre importantes- se pueda dar voluntaria o naturalmente. Un buen gobierno EDUCA bien, un buen gobierno se basa en el AMOR.

Referencias bibliográficas

1. (2011). Apuntes del discurso de Valentina Velarde sobre Comunicación organizacional en el master de gobierno y cultura de las organizaciones. Instituto de Empresa y Humanismo de la Universidad de Navarra, España.

Autor: Magíster Fernando Cubas Benavides